中國建筑業(yè)，正站在一個歷史性的拐點。當(dāng)經(jīng)濟引擎從規(guī)模驅(qū)動轉(zhuǎn)向質(zhì)量驅(qū)動，曾經(jīng)粗放增長模式所掩蓋的系統(tǒng)性弊端正迅速浮出水面。行業(yè)普遍感受到“規(guī)模與利潤雙下行”的寒意，而這些寒意往往隱藏在龐雜的供應(yīng)鏈深處。

廣聯(lián)達科技股份有限公司助理總裁、數(shù)字供應(yīng)鏈專家黃樹鵬一針見血地指出，當(dāng)前建筑供應(yīng)鏈數(shù)字化進程正處于關(guān)鍵的“換擋期”：行業(yè)格局呈現(xiàn)“頭部引領(lǐng)、中部跟進，長尾滯后”的態(tài)勢，整體正從孤立的“工具化”應(yīng)用，奮力邁向以“協(xié)同”為核心的“鏈?zhǔn)酱蛲ā彪A段。而阻礙我們前進的，正是源于整個鏈條上的 “三個不同步” 。

一、 利潤去了哪里？——“三個不同步”下的系統(tǒng)性損耗

利潤的流失，并非被某個單一的環(huán)節(jié)截留，而是在一系列斷裂與摩擦中被悄然耗散。

第一個不同步：協(xié)同不同步，也就是自己人跟自己人“不同步”，這是最典型的內(nèi)部管理“硬傷”。

計劃部門基于理論圖紙和靜態(tài)工期制定采購計劃，而施工現(xiàn)場卻時刻面臨著設(shè)計變更、天氣影響、工序調(diào)整等動態(tài)變化。兩者之間缺乏實時、有效的數(shù)據(jù)反饋通道。這就像公司內(nèi)部，左手不知道右手在干嘛。計劃部門根據(jù)圖紙，早早定好了買10車水泥。但工地上突然改了設(shè)計，或者下雨耽誤了工期，實際只需要5車。這個變化，工地的人知道，但沒及時告訴采購部。結(jié)果就是，多買的5車水泥堆在倉庫，占地方、占資金，還可能過期浪費。這就是典型的 “信息孤島” 。大家各干各的，數(shù)據(jù)和流程是斷開的，計劃和執(zhí)行永遠對不上，成本就在這種內(nèi)部扯皮和浪費中溜走了。

第二個不同步：內(nèi)外不同步，說的是自己人和供應(yīng)商“不同步”，即便企業(yè)內(nèi)部勉強打通，更大的挑戰(zhàn)在于外部。 

一家大型物貿(mào)企業(yè)的數(shù)字化采購平臺可能已經(jīng)上線，但面對成千上萬數(shù)字化水平參差不齊的供應(yīng)商——尤其是中小型材料商和分包商——平臺常常陷入“無人響應(yīng)”的尷尬。訂單、發(fā)貨單、結(jié)算單仍需通過微信、電話、郵件反復(fù)確認(rèn)。這就好比，你用的是智能手機，可對方只有一部老式座機，你們連不上線。下單、催貨、對賬，全靠人工打電話、發(fā)微信，效率低、容易錯，還說不清楚。這條 “數(shù)字鴻溝” ，讓整個產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同變得異常低效。

第三個不同步：能力不同步，也就是指人的能力和數(shù)字工具“不同步”。

許多企業(yè)投入重金打造或者引入了先進的ERP或供應(yīng)鏈系統(tǒng)，但用起來卻效果平平。為什么？因為管理方式、組織架構(gòu)和員工能力，還停留在過去。系統(tǒng)要求數(shù)據(jù)實時、透明，但大家覺得麻煩，還是按老習(xí)慣做事；系統(tǒng)能出分析報表，但沒人看得懂，更別說用數(shù)據(jù)做決策了。結(jié)果，“智能大腦”最后只淪為一個高級的 “數(shù)據(jù)記事本” ，價值沒有完全發(fā)揮出來。

這三個不同步環(huán)環(huán)相扣，共同構(gòu)成了吞噬時間、金錢和機會的“黑洞”。破解之道，絕非簡單地購買一套軟件，打造一個平臺，而必須 “三管齊下”：業(yè)務(wù)模式要創(chuàng)新、組織架構(gòu)要轉(zhuǎn)型、技術(shù)工具要用對。

二、 破局之路：業(yè)務(wù)、組織、技術(shù)的三位一體變革

真正的供應(yīng)鏈數(shù)字化，是一個以業(yè)務(wù)創(chuàng)新為引領(lǐng)、組織轉(zhuǎn)型為保障、技術(shù)發(fā)展為支撐的深度重塑過程。

從“線上采購”到“價值重構(gòu)”。

數(shù)字化不是將線下流程原樣照搬到網(wǎng)上，而是以終端用戶痛點為原點，重新設(shè)計業(yè)務(wù)模式。

數(shù)字化解決方案如何應(yīng)對“協(xié)同不同步”？關(guān)鍵在于構(gòu)建“數(shù)字應(yīng)急專線”：以在線化與實時協(xié)同重構(gòu)內(nèi)部流程。

協(xié)同不同步——內(nèi)部管理的“硬傷”

表現(xiàn)為數(shù)據(jù)與流程割裂，計劃與執(zhí)行脫節(jié)。以某央企區(qū)域公司鋼筋集采為例：采購中心雖與鋼廠簽訂季度戰(zhàn)略協(xié)議，卻因無法實時獲取項目部動態(tài)需求，導(dǎo)致“集采”空有形式。項目部要料急、波動大，采供節(jié)奏失衡，反而推高庫存與溝通成本，降本增效落為空談。

內(nèi)外不同步——產(chǎn)業(yè)生態(tài)的“斷層”

核心是甲乙雙方數(shù)字能力鴻溝。盡管建筑企業(yè)已搭建數(shù)字化平臺，但大量中小供應(yīng)商仍處于“手工時代”，系統(tǒng)難以對接、數(shù)據(jù)無法貫通，形成“甲方平臺唱獨角戲”的局面，供應(yīng)鏈協(xié)同止于企業(yè)墻內(nèi)。

能力不同步——組織基因的“瓶頸”

根源在于“舊管理”配不上“新系統(tǒng)”。企業(yè)雖引入先進技術(shù)平臺，但組織架構(gòu)、流程與人才仍停留在傳統(tǒng)模式。既懂業(yè)務(wù)又懂?dāng)?shù)據(jù)的復(fù)合型人才稀缺，系統(tǒng)“不會用、用不好”，數(shù)據(jù)難以轉(zhuǎn)化為真正的業(yè)務(wù)決策力。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型并非單純的技術(shù)引入，而是通過“數(shù)據(jù)+流程”拉通內(nèi)部協(xié)同、以平臺賦能生態(tài)連接、靠人才與組織升級支撐系統(tǒng)效能的系統(tǒng)工程。唯有三者同步，才能跨越斷層、打破瓶頸，讓數(shù)字技術(shù)真正驅(qū)動供應(yīng)鏈價值重塑。

如何應(yīng)對“能力不同步”？重點在于鑄造“數(shù)字中樞”：重塑組織、服務(wù)與產(chǎn)品。 

真正的數(shù)字化能力，是一個由 “敏捷組織”“智能產(chǎn)品” 與 “專業(yè)運營” 三者深度融合的“數(shù)字中樞”。它不僅僅是一個平臺，更是一套完整的、持續(xù)進化的數(shù)字運營體系。

業(yè)務(wù)模式變了，公司自身的角色也得變。你不能只想著自己怎么管得好，還要想著怎么和上下游伙伴玩到一起。企業(yè)需要將自身定位從傳統(tǒng)的“貿(mào)易商”轉(zhuǎn)向“供應(yīng)鏈服務(wù)平臺”。為了適應(yīng)這個新角色，內(nèi)部需要打破部門墻，讓組織更扁平、更靈活；對外，則需要像搭積木一樣，連接眾多供應(yīng)商和源頭廠家，構(gòu)建協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。

數(shù)字化價值的實現(xiàn)，最終依托于專業(yè)的運營與服務(wù)。這要求建立產(chǎn)業(yè)級的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，通過多元化服務(wù)觸點確保用戶問題直達專業(yè)團隊，并以“用戶為中心”的理念，將復(fù)雜的B端服務(wù)做到響應(yīng)迅速、體驗流暢，保障服務(wù)的連續(xù)性。

說到底，數(shù)字化改變的是什么？

建筑供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心價值在于：“通過數(shù)據(jù)驅(qū)動實現(xiàn)全鏈條協(xié)同與資源優(yōu)化，從而顯著提升效率、降低成本并增強整體韌性?！背晒Φ臄?shù)字化轉(zhuǎn)型實踐為此提供了典型的范本：它通過組織架構(gòu)的適應(yīng)性調(diào)整，打破傳統(tǒng)職能壁壘，構(gòu)建柔性協(xié)同的運營基礎(chǔ)；通過持續(xù)的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，以場景化方案精準(zhǔn)響應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈真實痛點；并通過體系化的管理升級，將技術(shù)、數(shù)據(jù)、流程與服務(wù)深度融合，推動運營從經(jīng)驗驅(qū)動向智能決策演進。這三者相互支撐、持續(xù)演進，形成一個閉環(huán)增強的數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑。

這條路雖然不容易，但方向已經(jīng)清晰。誰先完成這場從組織到業(yè)務(wù)、從管理到協(xié)同的系統(tǒng)性進化，誰就能在下一個時代，掌握主動，進而推動整個行業(yè)走向更高效、更韌性、更可持續(xù)的高質(zhì)量發(fā)展新階段。